I have encountered this question countless times since 1993, first as a student and then as a university and college lecturer. After hundreds of thesis consultations, I consider the following steps to be followed and useful. The invested work pays off.
I. Choosing a research topic
It should be a topic that arouses personal interest, because the overload, fatigue and lack of time that occur during the research are less likely to cause loss of interest. If I work for a company, the workflow there may be interesting. If I am interested in solar panels, I am curious about legislation. The relationship between the railway and the economy, or the development of the automotive industry, may be interesting. Primary research will also be easier, because I will have someone to interview and someone to show me the first serious questionnaire of my life. At this point, I should write this down, and the introduction to the thesis is ready.
II. Problem statement, research question
The problem statement is the research question I am looking for an answer to. It can be an open question, it does not have to require a yes/no answer. It can start like this: What, How, Why. It should reflect the researcher's interest. For example, How did China become the second largest power in the world? How can the ecological footprint be reduced? What do I really want to find out? This often comes up during consultations when I ask the student: You have written a lot about the problem statement, but what are you really curious about? Then when they tell me, I answer: Write this down quickly! The second chapter of the thesis is ready. p. Is it worth experimenting with alternative fuels? How does Tesla stand up to the dominance of the Otto engine? Why are SMEs afraid of green investments? (There is a hypothesis hidden in this.) What economic policy effects are affecting the hospitality industry? How do the opinions of employees influence management decisions?
III. Formulating hypotheses
A hypothesis is a statement that we do not know whether it is true or not. It is nothing more than 3-5 assumptions. "China became a great power because 1. the EU and Russia weakened. 2. it gave credit to the USA." These are good hypotheses because at the end of the research I either accept or reject them. I do not prove or disprove them, as that would be unscientific, but I decide on them as a result of my investigation. "Energy would be cheaper for industry if we spread solar panels among the population." "If we know our own ecological footprint, we can reduce it." "Increased railway capacity increases GDP." "When oil runs out, oil companies will switch to alternative fuels." "With the establishment of kiosks, hospitality revenue decreased." "SMEs only invest in green investments in the short term and little."
IV. Writing a table of contents
At the beginning of the research, I need to determine the length limits. The main titles of the chapters should be as specified in the regulations of the given university/college, for example:
1. Introduction, topic selection
2. Problem statement, hypotheses
3. Research methods
4. Research results
5. Conclusions, suggestions
The available page numbers should be divided between the chapters. If the thesis is at least 50 pages long, then for example:
2 pages 1. Introduction, topic selection
3 pages 2. Problem statement, hypotheses (5 pcs)
5 pages 3. Research methods
35 pages 4. Research results
5 pages 5. Conclusions, suggestions
Once this is done, chapters 3 and 4 should be divided into:
2 pages 3.1 Secondary research methods
3 pages 3.2. Primary research methods
4.1 Results of secondary research
10 pages 4.1.1 Books, articles
5 pages 4.1.2 Online sources
4.2. Results of primary research
5 pages 4.2.1 Results of observation
5 pages 4.2.2 Results of interviews
10 pages 4.2.3 Questionnaire survey
It can be seen that the titles are not unique or individual, but the content will be. I suggest devoting half of the thesis, 20 pages, to your own research; within that, emphasize the interviews and/or questionnaires, 10-15 pages in length.
V. Planning research methods
We also plan the time required for the research in the above ratio, so the secondary:primary ratio is 1:4. This means that if I had to spend 10 days reading and browsing the internet, it will take me 40 days to do my own research.
At this point, I need to prepare the questionnaire (10 questions) and the interview questions (5 questions). I need to figure out how to get 100-200 respondents for the questionnaire and 3-5 respondents for the interview. I need to take into account that not everyone will be willing to participate. Out of 1000 acquaintances, 100 will respond. Not everyone is available for an interview either; 3 subjects can be found from 10 invitations.
I recommend using Google Forms to prepare the questionnaire. Pay special attention to the fact that 3 out of 10 questions should be demographic (gender, age, income, place of residence, education), and place these at the end of the questionnaire. At the beginning, indicate the purpose of the survey, and at the end, thank you for your response. Let's promise to share the results. When choosing the answer options, make sure that if someone is, for example, 35 years old, they don't have two answer options (25-35, 35-45). This is a common mistake.
In the case of an interview, use open-ended questions. This is also good for the questionnaire, so out of 7 professional questions, 2 can be open. If there are more open questions than this, processing is more difficult, as summarizing qualitative information is more laborious. Let's do a test recording with 4-5 friends to find out any mistakes or misunderstandings.
VI. Conducting research
After such careful preparation, the only stumbling block of research is time. If the preparation was 4 months, then 1 more month will be enough. If the preparation was only 1 month, it can take another 4 months.
VII. Processing results
When processing the literature, pay attention to the exact source designation. For Internet sources, indicate the download time. Follow the format of the policy by accurately identifying the author, date, and place of publication. (www.mtmt.hu)
In the case of self-observation, indicate the place and time of collection. In interviews, we indicate that the data is verbal communication. Google helps a lot in summarizing the questionnaires, except for the qualitative information and the processing of cross-tabulations. For this, we use the Excel table of the results.
VIII. Writing a thesis
When writing the thesis, do not forget the citation rules indicated in the regulations. Short references are placed in the text, longer ones in footnotes or at the end of the thesis. We edit a lot of lists and illustrations (tables/figures/pictures) because they are easier to read. The larger tables should be placed in an appendix, and all additional illustrations and the questionnaire itself will be placed here. Do not fit all the illustrations into the text, because it will be difficult to scroll and less readable.
IX. Presentation of results
When presenting the results, we always interpret them, we do not leave it to the reader to uncover the reasons behind the percentage distributions or to uncover the connections. We indicate our own assessment, right at the results in chapter 4, and then summarize it in chapter 5, adding our professional recommendations on the subject or our further research proposals for the future.
X. Defense
During the defense, let's focus on raising the issue, the primary results, and the opponent's questions. Let's prepare fresh data, showing what has happened since the research was carried out. Let's make a 10-page presentation, but don't present everything, just what they ask for. Our font size should be 18-24 and use a lot of illustrations (50%).
The presentation should be made with black letters on a white background. If you are preparing using prezi.com, download it in advance in case there is no online connection at the presentation. Each page of the presentation should have illustrations (50%) and short explanatory texts (50%). Presentation of one slide takes 2-3 minutes.
Perhaps this also shows that we will be able to maintain the momentum of the semester process if we choose a topic close to our hearts, for which resources are also available. The rest is just a matter of good form timing.
DR. HORVÁTH ENDRE helyettes államtitkár, Nemzetgazdasági Minisztérium (endre.horvath@ngm.gov.hu).
Kísérletezésnek nincs helye olyan gazdasági környezetben, ahol a külső verseny és a belső egyensúlytalanság korlátozza növekedési kilátásainkat. Olyan kormányzati eszközrendszerre, olyan módszertanokra van szükségünk, melyek jól kiszámítható cselekvési programokat alapoznak meg, és magukban hordozzák a talpra állás lehetőségét. Minden kormányzati területen folyamatosan fel kell térképeznünk azokat a veszélyeket, melyek meghiúsíthatják erőfeszítéseinket. Most három ilyen területet vizsgálunk egymással összefüggésben: a területfejlesztés, a tudásgazdaság és a turizmus rendszerét. Bemutatjuk, milyen hatással lehet a stratégiaalkotás megújítása ezekben az alrendszerekben.
Gazdasági, társadalmi-kulturális és fizikai-környezeti hatások
Tevékenységeink három területen gyakorolnak pozitív vagy negatív hatást, jelentenek előnyt vagy hátrányt. A gazdasági szférában a háztartási jövedelmek, a beruházások, a kormányzati jövedelmek és az exportjövedelmek alapvető mérési pontokat adnak annak eldöntésére, hogy az adott intézkedés növeli-e nemzeti jövedelmünket. A jólét növelése azonban nemcsak a gazdasági teljesítményen áll vagy bukik. Vizsgálnunk kell a társadalmi-kulturális hatásokat is. A demográfiai mutatók hosszú távú javítása akkor lehetséges, ha az egyes programok kiállják a költség-haszon elemzés próbáját társadalmi-kulturális vonatkozásban is. Ha pedig nemzeti politikai céljainkat fenntartható módon akarjuk szolgálni, nem szabad eltekinteni a fizikai-környezeti hatások elemzésétől sem, olyan monitoring rendszer beiktatásával, mely támogatja a folyamatos figyelést.
A politikai rendszer most megörökölt állapotában azonban korántsem könnyű a helyzet. Lobbicsoportok és háttéralkuk között ugyanis nem érvényesülnek a fent leírt átfogó szempontok. A részérdekek nem veszik figyelembe a csoportérdeket, és így kizárt a társadalmi fejlődés szolgálata. Nyomokban sem található a közszférában a valós hatásvizsgálatok igénye, a mérési pontok (az úgynevezett indikátorok) használata az egyes kormányzati döntések megalapozásául. Mindez azt is jelenti, hogy egyrészt lemaradtunk a fejlődésben a többi nemzethez képest, másrészt nem is mérhető össze teljesítményünk, hiszen a mérőszámrendszerek nem valós eredményeket tükröznek. Mindez nem véletlen műve, hanem annak eredménye, hogy a célok között nem szerepelt a kiszámíthatóság, átláthatóság, számonkérhetőség hármasa.
Kiszámíthatóság, átláthatóság és számonkérhetőség
Ha versenytársainknál bevált, meghonosodott nemzetközi módszertanokat használunk, kettős célt érünk el: saját fejlődésünk belső mércéjét alakítjuk ki, és az előrehaladást összemérhetővé tesszük másokkal. A nemzetközi vállalati gyakorlat eszközrendszere kiállja a közszféra próbát is, ha alkalmasan befogadó a környezet. A felelősségek, hatáskörök és erőforrások megfelelő elosztása mindennek alapja, de feladatunk a szervezeti korlátokon átlépve gazdaság-, társadalom- és környezetstratégia tervezési folyamatok beindítása és folyamatos működtetése, a szakadatlan újratervezés.
A tervezés a közelmúltig több esetben azt jelentette, hogy hosszú hónapok, évek munkájával készültek olyan munkaanyagok, amelyek utólagos elfogadás esetén sem biztosították az érintettek elkötelezettségét, és ezért nem jöhetett létre valódi együttműködés. A stratégiatervezés alkalmazandó módszertanával azonban valóban létrejön a valós partnerség alapja. Az egységes módszertan pedig lehetővé teszi a kormányzati tervezés kiszámíthatóságát, a működés átláthatóságát és az egyes intézkedések sikerének számonkérhetőségét. Ez már önmagában is javítja a kilátásainkat, az elvárások és a valóság közti eltérés áthidalásának esélyét.
A stratégiaalkotás folyamata
A következőkben összefoglalóan és részleteiben is áttekintjük az alkalmazandó tervezési módszertan eszközrendszerét és annak alkalmazási területeit. Megmutatjuk, miben térnek el az elmúlt évek és a következő évek megvalósítási irányai a helyzetértékelés, a célkitűzés, a versenyelemzés és az akciótervezés fázisaiban.
... létrejön a valós partnerség alapja.
A megvalósítás irányaiban látható eltérések okai a megközelítés különbözőségéből erednek. A megközelítés alapvetően függ az értékektől, beállítódásoktól. Ezekből ered a hozzáállás, ami a kommunikációban tükröződik. Minden tényező eredendően meghatározott, nehezen változtatható. Ezáltal viszont a viselkedés jól előrejelezhető, kiszámítható. Ha mindez módszertani alapokon működik, megvalósul az átláthatóság és a mérhetőség is, ami lehetővé teszi a számonkérhetőséget.
1. táblázat: Stratégiaalkotás a közelmúltig és a közeljövőben
A stratégiatervezés szakaszai és lépései
A stratégiaalkotás összefogott módszere az alkalmazott stratégiatervezés. Alapfeltétele a folyamatos újratervezés lehetősége a megvalósulás figyelése és értékelése alapján. A stratégiaalkotás négy fő szakasza a helyzetértékelés, a küldetés megfogalmazása, a versenyelemzés és az akciótervezés. A stratégiatervezés nem elválasztható a változáskezelés módszertanától, hiszen a jelenlegi helyzetből kiindulva a célállapot elérését folyamatos változásokon keresztül teszi lehetővé.
A helyzetértékelés lépései a fontos ügyek, a közös értékek és az érintettek azonosítása és leírása. A fontos ügyek azonosítása során leírjuk a jelenlegi állapotot néhány olyan terület értékelése segítségével, amely területeken azután a tervezést elvégezzük. Már ebben a fázisban fontos a mérhetőség megalapozása, mivel az előrehaladást csak így fogjuk tudni mérni.
A közös értékek azok az alapvető feltételezések, amelyek alapján a tervezési munka folyik. Ezek feltárása azért alapvető, mert a tervező csapat értékrendje óhatatlanul beépül a tervezésbe, és befolyásolja annak eredményét és végrehajtását. Azt is befolyásolja, hogy a tervezésben érintettekkel való együttműködés milyen módon valósulhat meg.
Az érintettek azok a szereplők, akikkel együttműködésre van szükség a végrehajtás során. Az érintettek olyan együttműködő partnerek, akik támogatják vagy ellenzik céljainkat, és terveinkre kisebb-nagyobb mértékben befolyással bírnak. Fontosságuk és hozzáállásuk alapján kell tehát megterveznünk a velük való együttműködést is.
A célkitűzés lépései a mozgatórugók feltárása, az egyediség azonosítása és a jövőkép megalkotásával együtt a küldetés megfogalmazása. A mozgatórugók azok a tényezők, melyek cselekvésünket meghatározzák. Nem motivációról van szó, hanem annál mélyebb, az értékek talaján gyökeredző irányultságokról, melyek nehezen, lassan változnak. Az egyediség azonosítása az egész tervezési folyamat kulcsmomentuma.
Az egyediség olyan adottság, mely jelen pillanatban vagy a közeljövőben nem áll fenn más helyen, azzal más nem rendelkezik és nehezen tudja megszerezni. Egyedi adottságaink megtartása, megőrzése és fenntartása teszi lehetővé, hogy a versenyben megjelenjünk, kiemelkedjünk és megmaradjunk.
A jövőkép megalkotása a bennünk lévő víziók feltárását és közös elképzeléssé formálását jelenti. A küldetés ennek az elképzelt jövőnek az egymondatos leírása. Ez a válasz a „miért vagyunk?” kérdésére, ez a raison d’etre. A jövőkép és a küldetés fogja össze a kívánt jövő alakítására és elérésére fordított erőfeszítéseinket.
A versenyelemzés lépései a versenyelőny meghatározása, a sikertényezők számszerűsítése és a versenytársakkal való összehasonlítások megtétele. A versenyelőnynek három megjelenési dimenziója van: a megkülönböztetés, a költségelőny és a célcsoport meghatározása. Arra kell törekednünk tehát, hogy egyedi adottságainkat megjelenítsük, kihasználjuk az ebből származó előnyöket és azokat elérhetővé tegyük.
A sikertényezők számszerűsítése a megvalósítás alapja. Ezek azok az indikátorok, amelyek segítségével mérhető az előrehaladás és annak időbeli megoszlása. A kritikus sikertényezőkre építhetőek a mutatószámrendszerek, amelyek az egyes programok megfigyelését és értékelését biztosítják.
Az adottságok összehasonlításának alapja a belső és külső pozitív és negatív tényezők elemzése. A versenyelemzés során a saját erősségek és gyengeségek azonosítása mellett fontos a környezetünkben megjelenő lehetőségek és veszélyek felmérése. Olyan eszközökre van szükség, amelyek lehetővé teszik ezek felmerülésének és változásának megfigyelését és elemzését is.
Az akciótervezés lépései a jelenlegi helyzet és a célállapot eltérésének elemzése, a feladatterv kidolgozása és a kockázatok felmérése. Az eltéréselemzés célja annak az űrnek a felmérése, ami a kiinduló állapot és a célállapot között tátong. Ennek eszköze az az indikátorrendszer, amelyet a kritikus sikertényezők azonosításakor felállítottunk. A feladattervek kidolgozásakor a feladat/felelős/határidő hármasának behatárolása fontos. Mindig egyetlen főfelelőst kell megjelölni, aki azután vállalja is a határidő betartását és betartatását. A főfelelős számára a felelősség mellett szükséges a megfelelő hatáskör és erőforrások biztosítása is.
... új megközelítésre van szükség.
A kockázatelemzés alapja a bekövetkezés valószínűségének meghatározása és a hatás nagyságrendjének számszerűsítése. A kockázatelemzés során az egyes kockázatokhoz válaszintézkedéseket kell társítanunk. Ha ez nem sikerül, veszélybe kerül a feladattervek végrehajtása, különösen a nagy valószínűséggel bekövetkező és ugyanakkor jelentős hatású kockázatok miatt.
A stratégiatervezés megvalósulásának irányai
A közelmúltban alkalmazott megközelítés helyett új megközelítésre van szükség. A következőkben tételesen megmutatjuk, miért nem elegendő a régi megközelítés és miért követendő az új megközelítés. Látni fogjuk, sokszor miként foglalja magában a régi megközelítés elemeit, és hogyan haladja meg azokat az új megközelítés.
Magánérdek és közérdek
Világosan és érthetően jelenik meg a politikában a magánérdek. Sokkal nehezebben megfogalmazható és kifejezhető a közérdek. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a tervezés során már ne éppen a sok fáradsággal fellelhető és meghatározható közérdeket kellene stratégiánk céljai fölé rendelni. A régi megközelítés elvész a részérdekek sűrűjében, hiszen a gyorsabban és hatékonyabban érvényesülő magánérdek hordozója felé hajlik. Az új megközelítés a közjó talajára építkezik. Egyben lehetőséget nyújt a közjó érdekében eljárók érdekeinek kifejeződésére, megtestesülésére is – már a stratégiaalkotás szakaszában.
A területfejlesztés területén érvényesülő régi megközelítést jól példázza a Duna-stratégia (EDS) története. Baden-Württemberg, Bajorország, Ausztria és Magyarország kezdeményezéseként indult, majd a közelmúlt magyar kormányzati passzivitása miatt osztrák és román kezdeményezések színterévé vált. Mivel részérdekek nem merültek fel a Duna kapcsán, eltekintve a zöld mozgalmak természetvédő törekvéseitől, az EDS csak a kormányváltás után kapott újra jelentőséget. Nemzeti ügyként kezelve azonban kiderült, hogy hetek alatt behozható az évtizedes lemaradás, és Magyarország fő vízi útja nemzetközi szinten is segíti a magyar érdekek érvényesítését.
Nemzeti politika és nemzetközi politika
A nemzetközi politikában megjelenő érdekek a nemzeti érdekekhez képest részérdekek, és nem fordítva. A nemzeti politika nem részcélok összessége a nemzetközi színtéren. Az új megközelítésben saját érdekeinek talaján a nemzet számára a nemzetközi politika a belső érdekek megmérettetésének és próbájának színterévé emelkedik. Nem opportunista, reaktív módon keressük a mozgásteret, hanem azt tágítva, kezdeményező, proaktív módon lépünk fel. Ennek kockázatait pedig jó előre felmérve, a stratégiaalkotás folyamatába építve kezeljük.
A tudásgazdaság területén jelentős kérdés az EU-szintű egységes szabadalom hosszú idő óta napirenden levő kérdése. Kezelésében is tetten érhető a régi megközelítés továbbélése. A magyar kis- és középvállalkozások szektorában jelentős hatása lehet egy új szabályozásnak, hiszen a találékonyság itt él tovább, a magyar feltalálók nagy része kkv-k keretében működik. Ha a kérdést nemzetközi politikai megközelítésben kezeljük, akkor a prioritásként való kezelése, és ugyanakkor a magyar kkvszektorra vonatkozó hatásvizsgálatok kezdeményezése (kérése vagy indítása) számos problémát vet fel. Ha nemzetpolitikai összefüggésben vizsgáljuk a kérdést, akkor azonban az EU-elnökség kérdése ebben másodlagos, hiszen hat hónapos periódusa nem vetekszik a magyar feltalálók évezredes tevékenységének jelentőségével.
Együttműködők és koalíciók
Többpárti koalíciós kormányzás esetén a viszonyrendszer kiindulási alapja eddig részérdekeket jelenített meg. Az együttműködés új megközelítése a biztos többség tudatában kinyitja az ablakokat, ajtókat és kapukat, hogy társadalmi vita keretében méresse meg a stratégiaalkotás egyes szakaszaiban kialakult munkaanyagokat, mielőtt azok programokat és szabályozókat szülnek.
A turizmus területén olyan irányítási és szabályozási rendszer alakult ki, ami tükrözi a korábbi koalíciók, lobbik és szövetségi részérdekek viszonyrendszerét. Valódi együttműködés azonban akkor alakulhat ki, ha kormányzati részről az összes érintett azonosítására és bevonására törekszünk. Ahol ez nem sikerül, ott a közös célok áldozatul esnek a leggyorsabbak és legerősebbek részcéljainak. Erre gyógyír a több szinten folytatott együttműködés három területen: konzultációk, műhelymunkáink eredményeinek társadalmi vitája és ágazati párbeszéd keretében.
Növekedés és haszon
Az a célkitűzés, mely az azonnal repatriálható, a gazdaságból kivonható haszonra épül, nem szolgálja hosszú távú céljainkat. A gazdaságfejlesztést megcélzó stratégia azonban stabil alapokat biztosít a gazdasági növekedés mellett a társadalmi fejlődés és a környezeti fenntarthatóság számára is. Amíg a vita központi tárgya a transzferárazás és az offshore státusz adóügyi kezelése, addig nem léptünk túl a régi megközelítésen.
... a jólét növelése valósul meg a helyi kultúra és azonosság erősítésével ...
A területfejlesztés vonatkozásában a helyi márkák kiépítése, a TDM új értelmezése jelenthet új megközelítést: fogjuk össze a helyi szolgáltatókat és kínáljuk egy csomagban a jellemző termékeket tájjellegű alapanyagokra, környékbeli beszállítókra és feldolgozókra építve. Gazdasági szempontból adott térségben előnyt jelent, ha az árbevétel minél kisebb része szivárog el máshova, így teremtve helyi szinten háztartási jövedelmet, beruházást, önkormányzati bevételt és foglalkoztatást. Társadalmi szempontból a helyi márkák ennél többet is hozhatnak, hiszen a jólét növelése valósul meg a helyi kultúra és azonosság erősítésével, hosszú távon az elvándorlás csökkenését eredményezve. A környezeti fenntarthatóságot a szállítási költség és a környezetterhelés leszorításával javíthatjuk.
Helyi adottságok és költségelőny
A globális piacok a megingás után a kereslet visszafogásával kerülnek közelebb az egyensúlyhoz. Mindez olyan veszély, ami új lehetőségeket rejt magában. A piac átrendeződése során kétféle irányt vállalhatunk. A régi megközelítésben a költségelőnyre alapozott egyirányú árverseny tűnt lehetséges kitörésnek. Az új megközelítésben minden területen keresnünk kell azt a helyi adottságot, mely magasan pozicionált egyedi termékeket alapoz meg, és a megkülönböztetés stratégiájával az újjáéledő piacokon viszonylag magas profittartalommal jeleníthető meg.
A tudásgazdaság területén is érvényes a régi tendencia. Az orvosexport jelentős méreteket öltött: a magyar szakorvosok 10%-a külföldön (is) praktizál. A fogászati turizmus azonban azt mutatja, hogy van lehetőség az új megközelítésre. A szolgáltatásexport területén világvezető magyar fogorvosok 50 milliárdos piacot építettek fel minden állami támogatás nélkül. Piaci részesedésük globálisan 10%, amely azonban rohamosan erodálódik. Az általuk felépített marketingstratégia az egészségipar egészére alkalmazható kitörési pálya lehetne.
Élhetőség és túlélés
Foglalkoztatási és demográfiai céljaink egymástól elválaszthatatlanok. A magyarországi lélekszám 10 milliós lélektani határ alá esik, mi pedig 2020-ra 1 millió új munkahelyet teremtünk. A túlélés célja, a megmaradni imperativus mára már igazolhatóan túlhaladott. Az élhetőség célkitűzése adhat új megközelítést. A demográfiai jövőkép a herderi víziónak nem lehet csupán ellenpontja. Küldetésünket minden területen egy-egy mondatban az élhetőség jövőképe mentén kell megfogalmaznunk minden közösség szintjén.
A turizmus területén találunk kapaszkodót, olyan példákat, melyek a kilátástalanságból kivezetik és akár vonzó célponttá tehetik a helyi közösséget. Egyiptomi mintára indította el a bódvalenkei polgármester azt a művészeti programot, melynek során a házak falait újravakolva freskóknak adnak helyet. Ezzel egyszerre javítja az élhetőséget és vonz pótlólagos bevételt az odautazók segítségével.
Megkülönböztetés és kiszolgálás
Magyarország 2010-ben túlnyomóan feldolgozott élelmiszerek célpiaca, míg jelentősen meggyengült saját feldolgozó kapacitásunk. Hiába foglalkoznak 150 ezren gyógynövények begyűjtésével, ha annak feldolgozása jelentős mértékben külföldön történik. Így a hozzáadott érték és a gazdasági növekedés nem Magyarországon keletkezik; nekünk externáliaként marad itt a szállítás okozta környezetterhelés.
A területfejlesztés tervezése területén erősítenünk kell azt az új megközelítést, amely a termelésre és az élelmiszer-feldolgozásra alapozva valósít meg térségi fejlődést. Alapozhatjuk ezt olyan szabályozásra, mely pozitív módon diszkriminálja a 30–40-es km körzetben működő környékbeli alapanyagokat vagy szolgáltatásokat biztosító beszállítókat. Mindez igényli a területfejlesztés tervezési eszközrendszerét, a kistérségi fejlesztések és földrajzi súlypontok gyakorlati meghatározását.
Iránykijelölés és trendkövetés
Sikerességünk megalapozása, az előrehaladás-mérés megkívánja a kritikus sikertényezők meghatározását. Ezek az indikátorok igazodhatnak a meglévő trendekhez is. Ebben a megközelítésben azt tudjuk mérni, milyen sikerrel eredünk mások nyomába az általuk kijelölt pályán. A jövőkép alapú megközelítésben azonban az általunk meghatározott alternatív célrendszerben mozgunk. A kijelölt irányban rakunk le előre meghatározott mérföldköveket.
A tudásgazdaság területén a gyógyszeripar jelenlegi szabályozása nem tesz különbséget a hazai gyártók és az importőrök között, és ezzel a gyógyszerkassza a belföldi termelés rovására támogatja az importot. Mivel a magyarországi gyártás közvetlen háztartási jövedelmet, beruházásokat, adóbevételt és exportot generál, szükség van az ezzel kapcsolatos semleges hozzáállás megváltoztatására. A magasabb hozzáadott értéket hosszú távon biztosító originális kutatás pedig az innováció révén a versenyképességet is javítja. Mivel a referenciaárak behatárolják a régiós versenyhelyzetet, a törvényi szabályozás közvetlenül is kihat a nemzetközi pozícióinkra.
Erősség/gyengeség és lehetőség/veszély
Belső és külső adottságaink lehetnek pozitívak vagy negatívak. Az eddigi magyar megközelítést az jellemezte, hogy a külső adottságok, a lehetőségek és veszélyek között evickélt. Az új megközelítés egyértelműen azon alapul, hogy vegyük számba a belső adottságokat, azokat az erősségeket és gyengeségeket, amelyekkel most rendelkezünk, és az erősségek kiaknázásával érjünk el gyors sikereket.
A turizmus területén különleges belső adottságokkal rendelkezünk.
Előrelátás és előrevetítés
Prognosztika és futurológia egymástól eltérő megközelítések. A prognosztika alapján a múltbeli folyamatok előrevetítésével készítünk előrejelzést. Ha a külső feltételek változnak, mindig találunk magyarázatot arra, miért tér el a fejlődési pálya az általunk felvázolttól. A futurológia megköveteli a jövőkép kialakítását, majd a jelenlegi helyzet és a kívánatos jövő közötti eltérés elemzését. Erre az eltéréselemzésre alapozva készíthetünk akcióterveket és elemezhetjük a megvalósulás útjában álló kockázatokat.
A területfejlesztés vonatkozásában a NUTS2 régiók 2013 utáni működése ebben a kettős megközelítésben eltérő eredményeket hoz. A jövő alakítására ebben a helyzetben a kormányzati döntés azonnal kihatással van. Ha a központi régió kettéválik, Pest megye több forráshoz jut, de azt nem Budapesttől vonja el, hanem a hátrányos helyzetű régióktól is. Ha hosszú távon kevesebb régió lesz, akkor viszont a régiós kiegyenlítő hatás érvényesül nehezebben. A statisztikai tervezési régiók támogatási pénzeinek megoszlása ezért kizárólag az új megközelítéssel határozható meg, nem következik a jelenlegi trendekből.
Stratégiai és taktikai programok
Sorra buktak el a régi megközelítésben előkerült modernizációs és progressziós programok, mivel talajukat taktikai megfontolások adták, amelyek a politikai helyzet változásával elingoványosodtak. A helyzetre válaszul újabb taktikai tanulmányok születtek, melyek hasonlóan hamar elenyésztek. Stratégia alapokon azonban mindez sikeres lesz, hiszen a módszertanba beépített lépéssorozat garantálja a gyors, de megalapozott akciótervezést, a programpontok legalább egy évre előre biztos lábakon nyugvó meghatározását.
A tudásgazdaság területén ahhoz a célkitűzéshez igazodunk, hogy az EU2020 keretében 1,9%-ról 3%-ra növekedjen a K+F aránya a GDP-hez képest. Ezt magyarra fordítva úgy értelmezhetjük, hogy a jelenlegi 1%-ról mozduljunk el 1,6%-ra. Mindezt végezhetjük úgy, hogy a tudásgazdaságban érvényesülő tendenciákat és a GDP növekedését előrevetítjük, de úgy is, hogy újraértékeljük a K+F stratégiát. A korábbi stratégia egy zárt műhelyben készült, az érintettek a sokadik verziót kényszerűen fogadták el.
Átfogó és eseti kockázatkezelés
A már említett kezdeményező fellépés előre kódolja bizonyos kockázatok felmerülését. Ha nem mi igazodunk, hanem mi késztetünk másokat igazodásra, jelentős veszélyeket vállalunk. Ezek akkor válnak lehetőséggé, ha előre meghatározott kockázatelemzési metódussal élünk, és ezt beépítjük a tervezésbe. A kockázatelemzés lényege annak végiggondolása, hogy az akcióterv egyes pontjai min fognak elbukni. A kockázati elem bekövetkezésének valószínűsége és a bekövetkezés hatása adja az elemzés és továbbgondolkodás keretét és alapját.
A turizmus területén jelentős kockázatot jelent az ismétlődő szúnyoginvázió problémája. Különösen igaz ez azon a három területen, ahol a vendégéjszakák kétharmadát regisztráltuk 2009-ben: a Budapest– Közép-Duna-vidék, a Balaton és a Nyugat-Dunántúl turisztikai régiókban. A jelenlegi gyakorlat szerint a gyorsan kimerülő keretek az egyes régiók vészjelzései alapján kerülnek kiegészítésre, de az ilyen gyorssegély nem integrált tervezésen alapul, hanem az önkormányzatok vagy kistérségek kezdeményezésén. Itt is szükség van a követő, reaktív magatartás helyett a kezdeményező, proaktív működés kialakítására.
Következtetések és javaslatok
Az eddigiek alapján látható, hogy a stratégiaalkotás új megközelítése minden területen váltást eredményez, és gyors válaszokat ad a fejlesztéspolitika számára is. A tervezés ekkor a helyzetértékelés, célkitűzés, versenyelemzés és akciótervezés szakaszaiban minden lépést erre alapoz.
Ha a stratégiaalkotás következetesen érvényesíti a közérdeket, nemzeti politikát alapoz meg, együttműködést épít, növekedést tűz ki célul, a helyi adottságokat aknázza ki, az élhetőség jövőképét alkotja meg, országstratégiája a megkülönböztetésen alapul, kezdeményezi az iránykijelölést, figyelembe veszi erősségeinket, előrelátással stratégiai programokat épít, és a kockázatokat átfogóan kezeli, akkor ezzel biztosítja sikerünket a gazdasági növekedés terén. Ezzel egyben társadalmi és környezeti fejlődésünket is megalapozza.
Javasoljuk a stratégiaalkotás módszertanának minél kiterjedtebb használatát a közszférában és támogatását a magánszektorban. Ha a tervezés a régi megközelítésen felülemelkedve folyamatos együttműködésen alapul, mely évente kiigazításra kerül, hozzájárul hosszú távú közös sikereinkhez. Ily módon mindig rendelkezni fogunk a folyton változó helyzetre alkalmazott világos akciótervekkel, melyek segítségével kézben tarthatjuk fejlődésünk irányát.